Con información de Jorge Brake, decano de la Facultad de Negocios de UNIMEL.
Llevas años entregando resultados. Tu jefe confía en ti, tu equipo te respeta y los números hablan por ti. Y aun así, cada vez que hay una vacante directiva, el puesto le toca a alguien más.
La pregunta que pocos se atreven a hacer en voz alta es: ¿qué tienen ellos que yo no tengo?
Jorge Brake, decano de la Facultad de Negocios de UNIMEL —con más de 40 años de experiencia empresarial, incluidos 25 como CEO en Procter & Gamble y la dirección general de Genomma Lab— tiene la respuesta: no es experiencia lo que falta. Es evidencia de cinco capacidades que las organizaciones evalúan antes de confiarle una dirección a alguien. Y la mayoría de los ejecutivos no sabe que las están midiendo.
Estas no son habilidades blandas ni valores genéricos. Son comportamientos observables que las organizaciones buscan —y pocas veces encuentran— antes de confiarle una dirección a alguien.
Un directivo no gestiona su área. Gestiona su área dentro de un negocio que tiene dirección, competencia y límites de recursos.
Leer el negocio significa dos cosas al mismo tiempo. Primero, visión estratégica: entender hacia dónde va la organización, qué está cambiando afuera —mercado, clientes, tecnología, regulación— y cómo eso debería influir en las decisiones de hoy. Segundo, visión integral: comprender que cada decisión que tomas tiene efecto en otras áreas, no solo en la tuya.
El ejecutivo que solo optimiza su propio indicador, sin ver cómo impacta al resto, no está listo para dirigir. El que puede explicar cómo su trabajo conecta con la estrategia del negocio completo, sí.
La señal práctica: ¿puedes explicar, en dos minutos, cómo tu proyecto del trimestre contribuye a un objetivo de la organización? Si la respuesta requiere más de dos pasos de lógica, quizás estás resolviendo una prioridad de tu área, no del negocio.
Estar ocupado no es lo mismo que generar valor. Y en un puesto directivo, nadie va a rastrear lo que hiciste: tú tienes que hacerlo visible.
Brake identifica cuatro niveles al comunicar el avance de cualquier iniciativa:
La mayoría de los profesionistas se queda en el primer o segundo nivel. Reportan actividad. Los que están listos para dirigir hablan de resultados: qué indicador mejoró, cuánto y gracias a qué decisión específica.
La señal práctica: en tu próximo reporte mensual, sustituye la lista de tareas por dos o tres indicadores de antes y después. Si no puedes hacerlo, es la primera brecha que vale la pena cerrar.
Decidir bien no significa acertar siempre. Significa elegir con la mejor información disponible, reconocer los riesgos de cada opción y saber cuándo corregir el rumbo.
Lo que distingue a un directivo no es que sus decisiones siempre resulten correctas —el entorno cambia y la incertidumbre es parte del trabajo. Lo que lo distingue es que puede mostrar el razonamiento detrás de cada decisión: qué alternativas consideró, qué evidencia usó, qué riesgo asumió y cuándo revisará si conviene ajustar.
Ese último punto —la fecha de revisión— suele ser lo que falta. Sin ella, una decisión es una apuesta. Con ella, es una hipótesis que se puede corregir a tiempo.
La señal práctica: la próxima vez que hagas una recomendación, incluye tres cosas: la alternativa que descartaste y por qué, el riesgo principal de la opción que propones y la fecha en que revisarás si el resultado va en la dirección esperada.
Este es, para muchos profesionistas, el salto más difícil. Pasar de ser quien ejecuta todo a ser quien logra que otros ejecuten —y ejecuten bien— requiere tres competencias que se refuerzan mutuamente.
La señal práctica: piensa en las últimas tres semanas. ¿Delegaste algún entregable completo —con expectativas, límites y fecha de revisión— o terminaste haciendo tú mismo algo que debía hacer alguien de tu equipo? La respuesta dice mucho.
En la dirección, comunicar bien no significa hablar bien. Significa ayudar a otros a decidir.
La comunicación ejecutiva tiene una estructura concreta: contexto (qué está pasando y por qué importa), criterio (qué opciones evaluaste y cuál recomiendas) y petición (qué decisión o apoyo necesitas y de quién).
Esa estructura parece simple, pero la mayoría de las presentaciones ejecutivas fallan porque empiezan por el proceso —todo lo que se hizo— antes de llegar al punto. Un directivo sabe que su audiencia tiene tiempo limitado y múltiples decisiones pendientes. Su trabajo es organizar la información de forma que la decisión sea fácil, no que el análisis sea impresionante.
La señal práctica: antes de tu próxima presentación a dirección o comité, escribe en una sola hoja: contexto en dos oraciones, tu recomendación en una, y la petición específica al final. Si no cabe en una hoja, todavía no está listo.
La buena noticia que plantea este marco es también la más exigente: estas capacidades no se adquieren leyendo sobre ellas. Se desarrollan construyendo evidencia.
Eso significa tomar decisiones documentadas, presentar resultados con datos, liderar proyectos donde el resultado depende de tu equipo y no solo de ti, y sostener conversaciones difíciles en lugar de evitarlas.
Una maestría bien diseñada puede acelerar ese proceso, porque crea el espacio para practicar estas competencias con rigor y con retroalimentación. Las maestrías de UNIMEL están estructuradas en torno a las ocho competencias directivas que derivan de este marco:
Visión estratégica · Visión integral · Orientación a resultados · Decisiones con evidencia · Liderazgo · Adaptabilidad · Inteligencia emocional · Comunicación ejecutiva
Si te interesa conocer los programas, puedes revisar la oferta educativa de UNIMEL —todos con RVOE de la SEP y modalidad 100% en línea.
¿Cuántas de estas capacidades puedes demostrar hoy?
Conocer el marco es el primer paso. El segundo es saber con honestidad en cuáles tienes evidencia real —y en cuáles todavía no.
Para eso, UNIMEL desarrolló un autodiagnóstico de competencias directivas: 16 afirmaciones, dos por competencia, que se responden pensando en tu trabajo en los últimos 12 meses. Al terminar, recibes tu puntaje en las ocho competencias y la competencia prioritaria por trabajar.
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